她们不断更换服务对象、不断接受各种各样的培训,不断在各类卖场里换来换去,她们很茫然,不知道前途在何方,也不知道能在新东家这里干多久……

事实上,频繁更换导购员对于每个厂家来说损失都是不容忽视的,最直接的影响就是削弱了此品牌的终端销售信心,而这些“信心”正好掌握在导购员手里。所以,培养并储备一定数量的导购员对于每个品牌来讲都意义重大,而培养和储备工作都离不开对这些人群的管理。我们就此探讨一下这个问题。

我们暂且将导购员管理中的两个极端模式称作:“情深深雨蒙蒙”和“暴风骤雨”两种模式。

第一种模式情深深雨蒙蒙

张先生加入了某品牌的商超部,很快部门领导将他分到了东南区分管世纪联华等超市的业务工作。张先生很快进入角色,他很重视导购员的管理和培养,一改上任业务的冷漠作风,采取了温和的管理办法。导购员有事情张先生便主动帮忙,而且非常了解每个导购员的生活情况,努力化解导购员的工作情绪,甚至有几次个别导购员旷工,张先生都没有介意。不到一个月,张先生“老大哥”的形象牢牢地得到了区域导购员的普遍认可,导购员们前所未有地出现了团结一心、并肩作战的好势头。

此后,张先生将更多的参与权给了导购员,做陈列、做促销等都要参考导购员的意见,每个导购员显得很兴奋。工作势头上去了,但工作业绩增长不明显,部分导购员越来越自由散漫,迟到早退现象层出不穷,面对这些,张先生不以为然,仍然坚持自己的管理方式,将“人性化”进行到底……

分析:我们将上面张先生的管理模式成为“情深深雨蒙蒙”模式,张先生讲求人情第一,把每个导购都哄得很高兴,每个人都干劲儿十足,但都“惯”出了脾气,不好管理,容易变成“骄兵”。同时,这样的导购员也容易和超市方发生矛盾,因为她们知道“老大哥”会给她们“做主”;长此以往,业务人员就会失去自己的指导作用,导购员成了你的哥们,根本不把你的命令当回事儿;这样的模式还会导致一个隐患,那就是容易制造上一级领导和下任业务的矛盾。主管业务只是行使管理权,调动、考核、任免权全在部门经理或专职的促销主管那里,张先生制造的这个“死党”无疑给这些上一级领导带来麻烦,这就如同雍正痛恨朝中大臣之间的朋党一样,终会被上级领导发觉并予以打击的;张先生的这种人情投入,势必给后任的业务带来麻烦,后任的业务不管采用哪种模式,工作难度都很大,需要很长时间才能客服这些导购的抵触心理。

第二种模式:暴风骤雨

王先生是某品牌的销售主管,负责六家大型超市的维护。王先生一贯的作风是雷厉风行、就事论事,从来不爱和人讲什么情面。王先生所管辖的导购员都很怕他,他们之间的沟通很少,一导购员由于家中有事不小心迟到了一次,王先生得知,当场罚款50元;整理堆头陈列,王先生首当其冲,导购员一个个埋头苦干,什么时候干完什么时候收工,连续三天加班都到深夜3点多,导购员们累得精疲力竭,连一句“谢谢”或“辛苦了”都得不到;王先生转店到哪里,批评就到哪里,从来不会肯定导购人员的劳动成果,天天都是批评。由于王先生过于强硬、冷漠,他所负责区域的导购员流动性很大,有的导购员甚至主动向公司要求不到王先生的区域工作……

分析:从客观上讲,王先生是位非常优秀的业务人员,工作认真负责,但其却缺乏对导购员的管理能力,不会打造自己区域市场销售团队的战斗精神,更不会调动导购员的积极性,是个不会体恤下属的鲁莽将军,团队人心涣散、离心离德,还到哪里去找什么干劲儿,还能到哪里找什么人气?

以上张先生和王先生的例子就是导购员管理过程中存在的两种极端的模式,每一种模式都有其优点和缺点,在管理行为上截然相反,在管理效果上也大不相同。这两种模式都不可取,但我们可以充分的借鉴,将两者结合起来,形成张弛有度、软硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到这一点,应该不难。